Skip to main content

lean

Doskonalić się przez Lean, TOC, czy... ISO9001

ISO9001, Lean, Teoria Ograniczeń na wspólnej drodze

Bartosz Murawski Zostaw komentarz

System Zarządzania Jakością ISO9001 to chyba najbardziej niedocenione narzędzie i droga do usprawnienia organizacji.
Dla większości to nieczytane procedury, zakurzone instrukcje i stresujące audyty. Ogólnie biurokracja i zawracanie głowy.

A jak powinno być?

Celem dobrze wdrożonego systemu jakości jest:

  • uproszczenie wszelkich relacji w procesach i pomiędzy ludźmi, którzy je realizują,
  • stworzenie środowiska, w którym doskonalenie jest zasadą
  • a wszelkie ograniczenia są pod mierzalną i łatwą do uchwycenia kontrolą

To moja definicja celu wdrożenia którejkolwiek z norm  „ISO” serii 9000.

ISO, Lean, Teoria Ograniczeń

To też bezpośrednie powody, dla których istnieje bezpośrednia zależność a nawet konieczność połączenia koncepcji TOC, Lean z wdrażanymi rozwiązaniami systemu jakości.

Na wstępie określmy czym stanie się dokumentacja utworzona podczas wdrożenia normy ISO9001.

Standard, czyli prawa wewnętrzne

Otóż stanie się ona obowiązującym standardem (świadomie podkreślam i proszę o zapamiętanie tego), który:

  • będzie wymagany podczas audytów II i III strony (czyli klientów i audytorów) – nie tylko na papierze, ale też w zapisanych dowodach codziennych praktyk,
  • zapewni podział relacji pomiędzy procesami i pracownikami, którzy je tworzą,
  • zapisze zakres wymagań i obowiązków na każdym, objętym przez system obszarze,
  • określi sposoby udowodniania, że zadania, które zostały postawione procesom i organizacji są realizowane zgodnie z założeniami lub jak reagujemy na odchylenia,
  • stanie się więc wewnętrznym punktem odniesienia tego jak procesy miały być realizowane,…no chyba, że system pozostanie tylko na papierze, a audyty „jakoś” się pozalicza.

Zakładając jednak, że organizacja świadomie poświęca zasoby na uruchomienie systemu powyższe założenia sprawiają, że standardy system jakości stają się ekwiwalentem zasad wewnętrznych, a więc obowiązującego, w pewnym zakresie prawa.

Będzie to szczególnie widoczne w dużych sytuacjach konfliktowych, gdzie konieczne będzie określenie miejsca powstania niezgodności, czyli w skrócie, określenia odpowiedzialności za błąd, choć systemowo będziemy poszukiwali miejsca, gdzie nasz system zawiódł.

To ważny element doskonalenia znaleźć to co ogranicza nasz system, bo powoduje błędy i… no właśnie pojawia się tu TOC, z praktycznym podejściem do postępowania z ograniczeniami/wąskimi gardłami:

  • aby po identyfikacji ograniczenia,
  • wyeksploatować je – czyli skupić się na nim, poświęcać mu uwagę i nie myślmy, że dotyczy to tylko produkcji, w miejscach w procesie, gdzie popełniamy błędy, bo „coś nie działa/ktoś, czegoś nie umie/czegoś nie dograliśmy”, zasada szczególnej uwagi tym bardziej obowiązuje,
  • podporządkować inne procesy ograniczeniu – czyli zrobić wszystko, aby w najsłabszym miejscu ograniczać prawdopodobieństwo błędów i marnowania czasu, a na pewno strat oczekiwania
  • wzmocnienie – gdy tylko to możliwe, kolejne lub usprawnione zasoby muszą wzmocnić obszar, gdzie radzimy sobie słabo, wzmocnieniem może być wręcz zmiana organizacyjna naszej struktury lub organizacji
  • i wg teorii, powrót do punktu pierwszego – czyli poszukiwanie kolejnego słabego miejsca w naszym systemie lub, gdy temu nie podołamy, oczekiwanie na kolejną katastrofę

Oczywiście metoda może się wydawać zawiła dla większości sytuacji, ale:

  • świetnie sprawdza się w wypadku reklamacji – bo każda reklamacja to dowód, że nasz system zawiódł i wymaga doskonalenia, pierwszy krok to zawsze szukanie źródła, a kolejne to właśnie postawienie dodatkowej kontroli, dokładanie pracy innym operacjom aby „tam, gdzie popełnia się błędy” ograniczyć ich prawdopodobieństwo, żeby na końcu rozwiązać problem, wzmacniając miejsce błyskotliwą innowacją,
  • Na poziomie procesu, organizacji, a nawet problemów z komunikacją, te 5 kroków to minimum, żeby nie popaść w problemy konfliktów wewnętrznych i sporów

Rola standaryzująca systemu jakości  jest więc kluczowa.

Standaryzacja jest także drogą wykrywania ograniczeń  także samej w organizacji, ponieważ pokaże nam nasze błędne założenia, które jednak zatwierdziliśmy i próbujemy się ich trzymać. To lepsze, niż robić coś ciągle w innym sposób, ponieważ wówczas nie wiadomo co poprawiać.

Dla koncepcji Lean standaryzacja, jest jednym z celów samych w sobie. Zmienność/odchylenie jest informacją/miernikiem prawdopodobnych problemów.

Trzeba jednak potrafić tą zmienność mierzyć i nadzorować, czyli wiedzieć:

  • co mierzyć,
  • gdzie mierzyć,
  • po co mierzyć
  • i jak często mierzyć,

ponieważ pomiary po prostu kosztują, a nadmiar danych szkodzi.

Mierniki

Obszar systemów jakości, który sprawia chyba najwięcej problemów, bywa źle rozumiany i jeszcze gorzej wdrażany.
W skrócie – niewiele firm systemowo definiuje i systematycznie mierzy cele swoich procesów systemowych operacyjnych. Firmy zadowalają się minimum, wymaganym podczas audytów. Co to jest – sami sobie odpowiedzcie.

Tymczasem dobrze zdefiniowane procesy generują swoje wyniki (KPI), zarówno jakościowe jak i ilościowe, niemalże automatycznie, angażując systematycznie uwagę liderów na celach i obserwacjach odchyleń. Uzyskujemy więc efekt (opisanego wyżej) standardu i reakcji na odchylenie.

Dodatkowo zarządzanie miernikami, gdy kompleksowo opisują całą organizację, czyli procesy od zakupów, poprzez produkcję, utrzymanie ruchu, niezgodności po sprzedaż, staje się automatycznym źródłem wiedzy o:
– potencjalnych obszarach ograniczeń dla organizacji,
– poziomie marnotrawstwa (MUDA) w stosunku do zaangażowanych zasobów
i to wiedzy mierzalnej opartej na faktach.

Wspólne działania

Stąd już tylko krok do bardzo operacyjnego (i też mi najbliższego) wykorzystania wspólnie TOC/Lean do usprawnienia całego, odbiegającego od standardu, procesu np. wytwarzania, w którym przeprowadzamy cały proces reorganizacji strumieni w oparciu o wąskie gardła.
To już jednak wersja rozszerzona wykorzystania systemu jakości, gdzie współpraca pomiędzy pełnomocnikiem i zarządem wchodzi w wyższe cele i narzędzia.

Nie wchodząc jednak głęboko, opomiarowanie tylko podstawowych procesów, w zakresach sugerowanych przez normę ISO9001 otwiera firmie naprawdę szerokie możliwości wdrożeń rozszerzonych z zastosowaniem Lean i TOC.

Zdefiniowane Procesy

Tu nie tylko ważny jest standard opisu ale powiązanie, czyli typowo Leanowy przepływ.

Przepływ nie tylko na poziomie bezpośrednich relacji operacyjnych od zamówienia do dostawy i wszystko co pomiędzy, ale także w ujęciu każdego aspektu wspierającego procesy główne ujmując w tym zarówno utrzymanie ruchu jak i BHP oraz szkolenia.

Genialność normy ISO9001 polega na tym, że nie wskazuje pewnych wymagań wprost, wręcz pozwala na dowolność, ale każdy praktyk wie, że do efektywnego działania potrzebne są dwa filary:

  • jasna struktura operacyjna,
  • oraz zasoby wsparcia.

Kluczem jest prostota siatki/mapy zależności pomiędzy działami podzielonymi procesowo. Wówczas unikamy konfliktów kompetencji i komunikacji, ponieważ przepływ pomiędzy procesami wymusza podział zadań i odpowiedzialności.
Wymusza także, pośrednio, ale jednak, zakres wsparcia i niezbędnych zasobów.
Upraszczając, jeżeli jesteśmy działem produkcji to dla realizacji zamówienia, dostarczanego przez dział handlowy, potrzebujemy dostaw materiału do produkcji, wsparcia UTR dla ciągłości pracy maszyn oraz dostępności pracowników, którzy wymagają przeszkolenia i bezpiecznych warunków pracy.

Jak może wyglądać prosta struktura systemu i procesów w rozbudowanej organizacji pokazują poniższe schematy.

System Jakości struktura procesów

 

Jakiekolwiek zakłócenia współpracy w tak zdefiniowanym strumieniu procesów operacyjnych i pomocniczych muszą być traktowane jako rozbieżność, czyli:

  • niezgodność systemową,
  • ograniczenie wymuszające działanie,
  • MUDA/marnotrawstwo będące źródłem działań doskonalących.

Te trzy elementy, różnych przecież metodologii, łączą się tylko wówczas, gdy poprawnie zdefiniujemy i połączymy procesy, bez budowania zbędnej biurokracji, z której wdrożenia ISO9001 słyną… i na tym komentarzu poprzestanę.

Ludzie i Komunikacja

Komunikacja to wypełnienie pomiędzy organizacją a ludźmi, którzy w niej pracują. Chociaż może to znowu truizm, ale ona też musi być prosta i przejrzysta.

Ludzie powinni znać zasady i wiedzieć jak oraz we współpracy z kim i czym reagować podczas realizacji swoich działań, ale muszą też wiedzieć skąd czerpać informacje, a także komu je przekazywać i raportować postępy.

Wbudowanie tych elementów w system jakości zapewni nam samonapędzający się układ przepływu wartości i doskonalenia, w którym zarządzanie ograniczeniami stanie się standardem, wspierającym unikanie niezgodności, które wstrzymują rozwój i zadowolenie z pracy w naszych firmach.

Jeżeli zainteresował Was temat łączenia różnych narzędzi zarządzania, a w szczególności rozwijania Waszych organizacji „pod pretekstem ISO9001”, to dajcie znać. Wskażcie, które elementy warto byłoby rozwinąć.

Dla mnie możliwość odwołania się do wymogów normy, z którą mało kto dyskutuje mając klienta i audytorów na karku, to zdecydowanie wielkie wsparcie, niezależnie od świadomości, jaką udało się zbudować w organizacji.

Czytaj więcej

Matryca kompetencji w usprawnieniu Twojej produkcji

Bartosz Murawski Zostaw komentarz

Matryca kompetencji to narzędzie bardzo niedocenione. Wręcz kula u nogi kierowników i pełnomocników jakości.

Pozornie prosta tabelka na co dzień okurzona i wisząca na wszelkich tablicach. Kość niezgody między źle ocenionymi w niej pracownikami, a przełożonymi i kolegami.

Jednak wisieć na tablicy musi. Za to przecież dostaje się punktu na audycie klienta. Podczas audytu ISO też ładnie wygląda, że firma dba o kompetencje załogi, że planuje zapotrzebowanie na umiejętności, że zarządza i dostarcza wiedzę do organizacji. A że w planie szkoleń ujęte są  głównie konferencje zarządu i targi działu handlowego to zawsze wytłumaczyć można.

Tymczasem matryca kompetencji to narzędzie niezbędne wcale nie służbom kadrowym, ale właśnie kierownikowi produkcji oraz, co może dziwić, planowaniu produkcji. Działy kadr paradoksalnie są jednymi z ostatnich w kolejce zainteresowanych matrycą.

O konstrukcji, rodzajach i wariantach matrycy pisać nie będę. Zależnie od potrzeb metod jest przynajmniej kilka.

Dociekliwi znajdą lub już wzorce matryc mają, innych zapraszam do prywatnego kontaktu.

Zadanie z tabelą związane jest nie tyle trudne, co żmudne. Zaś do poprawnego wykonania istotne jest, aby zacząć od poznania i standaryzacji procesu swojego obszaru.
To właśnie pominięcie etapu poprawnego opisania i standaryzacji procesu, w którym pracuje pracownik powoduje, że ocena, wykonywana w matrycy jest nietrafiona.

ROZWÓJ KOMPETENCJI

Zamiast udowadniać, że tak jest, odniosę się do autorytetu autora Jednominutowego Menadżera Kena Blancharda, a ściślej do cyklu rozwoju pracownika w przywództwie sytuacyjnym.
Bez wchodzenia w szczegóły tego bardzo ciekawego i szerokiego zagadnienia, to właśnie załączony wykres rozwoju kompetencji pracownika jest istotą budowania nasze matrycy kompetencji (zobacz grafikę – Cykl rozwoju kompetencji pracownika)

Zarówno wykres jak i tabela obrazują etapy rozwoju od nowicjusza do trenera.
I tu pojawia się haczyk Jest to rozwój ale:

– na danym stanowisku,
– w danej specjalności,
– przy obsłudze danej technologii.

Już od Jednominutowego Manadżera dowiadujemy się, że przesunięcie pracownika pomiędzy stanowiskami, nawet przy pozornie, prostych czynnościach powoduje, że nasza matryca kompetencji wymaga aktualizacji, a pracownik wsparcia.

Oznacza to, że musimy najpierw uczciwie określić:
– co,
– w jaki sposób,
– przy użyciu jakiej technologii i sprzętu,
– przy określeniu jakich metod oceny efektywności i jakości
wykonujemy na stanowisku.

Czyli powinniśmy przygotować standard stanowiska pracy, żebyśmy wiedzieli co i jak oceniamy.
A najlepiej określić  jak standardy MIERZYMY.
Jak możemy opisać standardy pracy?

Najpierw dociekliwą obserwacją, wywiadem z operatorami i pomiarami (stoper, raportowanie MES, lub żmudna praca pań planistek). Potem np. zapis na karcie standaryzacji na stanowisko (wzór poniżej) i czasy marszruty do systemu.

Karta Standaryzacji (przykład za FlowVision Consulting)

Realizacja standardów (albo nareszcie dostrzeżenie ich u najlepszych operatorów, których warto się od od nich nauczyć) ma swoje mierniki wydajności i jakości.
A jak przypisanie poziomów kompetencji dokonuje się najczęściej? Sami sobie odpowiedzmy.

PLANOWANIE KOMPETENCJI

Kompetencje naszych ludzi są naszym zasobem.
Boleśnie odczuwa to każdy kierownik produkcji i współpracujący z nim planista, gdy:

  • w tygodniu wypadnie święto w czwartek i na piątek wszyscy chcą wolne,
  • nasi pracownicy się po prostu pochorują,
  • musimy przygotować plan urlopów.

Dlaczego? Dlatego, że każdy z tych przypadków wymaga od nas obsadzenia stanowisk.
I to nie obsadzenia BYLE KIM.
Każda podmiana pracownika wymaga obsadzenia stanowiska konkretnym SPECJALISTĄ o konkretnych KOMPETENCJACH.

Przy załodze 5, 10 osobowej zwykle niema problemu – znamy każdego i po prostu nie mamy zmiennika. Natomiast przy załodze liczniejszej zaczyna się układanka i tu Matryca Kompetencji pokazuje swoją przydatność.
Przykład:
– pracownicy przychodzą po urlop w tygodniu, ponieważ

Z Matrycą odmawianie urlopu jest łatwiejsze:

  •  „Chętnie dałbym CI urlop, ale Twój zmiennik jest chory. Muszę trzymać się zasad i najpierw zapewnić obsadę”
  • „Ok, nie ma problemu. Na stanowisku X masz zmiennika, a w X mam jeszcze 2 inne osoby, więc proszę bardzo”.
  • Z matrycą zarówno odmawianie jak i świadome planowanie zastępstw jest łatwiejsze. Działamy zgodnie z zasadami, które trudno podważać (obsada, realizacja planu).
Wydajność operatora (FlowVision.pl)

PLANOWANIE NA WĄSKIM GARDLE

Z matrycą kompetencji inny staje się także wymiar planowania.

Już nie tylko awaria maszyny może spowodować przestój lub przeplanowywanie.
Tu już nieobecność specjalistów musi być brana pod uwagę, bo człowiek człowiekowi nierówny – oczywiście w danej funkcji.
A gdzie staje się to szczególnie kluczowe? Oczywiście w wąskim gardle!

Tu pojawiają się kolejne kluczowe pytania:

  • Jak wyglądają obsady naszego wąskiego gardła?
  • Czy mamy zmienników?
  • Czy poświęcamy czas na rotację, żeby zmiennicy nie tracili wprawy?
  • Czy mamy tam trenera?
  • Czy określiliśmy standardy pracy w wąskim gardle? Co jest tam szczególnie istotne?

I najważniejsze pytanie – czy my zawsze wiemy gdzie jest nasze wąskie gardło?

SZKOLENIA, MOTYWOWANIE

Plan szkoleń wewnętrznych możemy  także łatwo oprzeć na matrycy umiejętności. Na niej po prostu widać gdzie mamy luki w obsadzie.
Łatwiejsza jest także strategia budowania kompetencji zmienników, czy określanie zdolności do skokowego podwyższania wielkości produkcji.
Kompetencję to wreszcie zasób, który warto posiadać w firmie i doceniać.

Kompetencja może się stać również cennym elementem motywacyjnym, gdy:

  • pracownicy będą mogli wejść do programów rozwojowych,
  • aby jako specjaliści uzyskiwać dodatki stanowiskowe,
  • których ilość będzie ograniczona.

Tym samym uzyskacie efekt, który pozwoli usprawnić waszą firmę, dzięki bardziej niż konkurencja, elastycznej załodze.

U podstaw tych wszystkich korzyści leży to niepozornie wyglądające narzędzie, wiszące na pożółkłej kartce, czyli matryca kompetencji.

Czytaj więcej

Zrozumieć Mierniki Produkcji

Bartosz Murawski Zostaw komentarz

Dzisiejszy artykuł będzie krótszy. Jego celem jest usystematyzowanie pojęć, których używamy na co dzień. Natomiast czytając fora dotyczące Lean i rozmawiając z menadżerami odpowiedzialnymi za produkcję mam wrażenie, że warto stale wracać do podstaw, bo jest z tym średnio.
Od nich wszystko się zaczyna i na nich się opiera.

Najpierw odpowiedzmy sobie na najważniejsze pytanie:

Po co zawracamy sobie głowę opracowywaniem i wdrażaniem metodologii typu TPS, Lean, SixSigma,  TOC czy uruchamiamy programy oparte na ISO serii 9001 i pochodnych?

Pytanie pomocnicze, szczególnie dla tych z nas, którzy pełni entuzjazmu zaczynają swoją przygodę z Lean, wczytując się w książki Wommack’a:

Dlaczego ktoś chce nam płacić za to, żebyśmy w jego firmie przeobrażali procesu zgodnie z koncepcją którejś z metodologii doskonalenia?

Czy naprawdę wierzymy jeszcze, że szef jest takim entuzjasta jak my i marzą mu się procesy w klasie WCM i turkusowa organizacja?

Wróćmy do korzeni. Toyota była bankrutem, gdy postawiła na koncepcje wprowadzane przez Taiichi Ohno. Bazowała na gruncie innowacyjności rodziny Toyoda, ale była bankrutem i jak powietrza potrzebowała:

  • jakości,
  • produktywności,
  • wydajności,

po to aby  poprawić wyniki finansowe. Tyle i aż tyle. Cokolwiek innego by nie wymieniać będzie tylko pochodną trzech powyższych mierników.
Tym wywodem chciałbym zwrócić  nam wszystkim na to, dlaczego warto zajmować się Lean i Jakością oraz jak długo możemy oczekiwać, że ktoś będzie nam chciał za to zapłacić.

Tym samym pokazuje nam, co warto mierzyć, bo mierząc zarządzamy i możemy weryfikować oraz reagować.

W tym miejscu zaczyna się najczęstszy błąd manadżerów:

  • albo nie mierzy się w firmie nic (za wyjątkiem księgowych wpływów i kosztów) – i reakcje na odchylenia są zwykle za późne, źle ukierunkowane i raczej niemiłe,
  • albo mierzy się i zbiera się dane tak abstrakcyjne, że i tak mało kto potrafi wyciągnąć wnioski z natłoku danych – koszty są zwykle ogromne, a kończy się zwykle jak w punkcie wyżej, czyli robi się nie to co naprawdę trzeba, ale zawsze robi się tez niemiło.

Oczywiście nie wolno generalizować, ale nie o tym dzisiaj, choć zachęcam do dyskusji i kontaktów prywatnych.

Tymczasem wróćmy do źródła. Właściciele decydują się na pewne niestandardowe, w swoim przekonaniu działania, tylko wówczas, gdy są po ścianą lub oczekują wzrostu i poprawy wyników finansowych. Tylko tyle.

Po odarciu z sentymentów zostaje nam 3 mierniki, którymi warto się zajmować:

  • jakość,
  • produktywność,
  • wydajność.

Lubię też Lead Time, bo pokazuje najgorszą Mudę/Marnotrawstwo -Nadprodukcję, która niszczy to co w procesie najważniejsze, czyli Przepływ.

Pominiemy jednak ten miernik, bo daje wnioski pośrednie.
Tak samo pominiemy Jakość – także jej wpływ na wynik jest pośredni  (redukuje mierniki główne z powodu poprawiania i niszczenia przepływu). Jest to także jeden z powodów ułomności podejmowania decyzji na podstawie nawet dobrze liczonego OEE, bez uwzględniania danych bazowych.
Pozostają nam dwa mierniki, które uważam, że warto mierzyć na produkcji.

Jak liczyć mierniki produkcji?

Pisałem o tym wielokrotnie stąd obecnie odsyłam do artykułu „Produktywność to nie Wydajność?”, bo chyba najlepiej oddaje kontekst tego artykułu, lub zapraszam do kontaktu.

Artykuł miał być krótki, więc skupmy się na problemach z tymi miernikami.

1.Wydajność.

Wydajność to zmierzony w sztukach wynik uzyskiwany przez maszyny, stanowiska i wydziały w jednostce czasu.

Niekiedy menadżerowie mylą ją z Przerobem. Uważają, że dodając ludzi, maszyn lub nadgodzin poprawiają wydajność.

Błąd – nic nie poprawiają.
Co najwyżej ratują plan w procesie, którego nie rozumieją, jednocześnie podnosząc koszty wydziałowe i  niszcząc plan oraz prawdziwą wydajność innych wyrobów i produktywność obszarów.

Wydajność pozwala nam określić wąskie gardła procesu (wiem, zaraz ktoś powie, że jest tylko jedno i  teoretycznie ma racje, ale niekoniecznie J), zaprojektować go podporządkować procesowi zasoby.

Wydajność jest istotą Big Picture, podstawową jednostką definiującą przepływ.
To jej powinniśmy podporządkować wszystko.
Tu zaczyna się i kończy się cała Leanowa i turkusowa otoczka, gdyż to w takich organizacjach osiągamy rozwiązania, które z wydajności czynią wyzwanie, a nie zamieniają w tyranię wyzysku.
To właśnie „tym” podejściem różnimy się jako Leanowcy od tradycyjnych manadżerów.

2. Produktywność

Powiedzieć, że na wydajności świat się skończył byłoby wielkim niedopowiedzeniem.

Wydajności właściwie nie da się statystycznie pokazać w jednej cyferce.

Mało tego, nawet najwydajniejszy zespół bywa niesprawiedliwie oceniany przez manadżerów za „brak wydajności”.

Już samo określenie bywa wadliwe zastosowane, zaś diagnoza opiera się najczęściej na opinii po prostu wyssanej z palca, jeżeli nie uwzględnia Produktywności i przyczyn jej anomalii.

Kiedy tak się dzieje?

Otóż wtedy, gdy ludzie, którym powierzono zadania realizują je najlepiej jak umieją, a wszyscy naokoło z ich kierownikiem włącznie postanawiają im to utrudnić.

Nie ma nic bardziej nieefektywnego niż robić rzeczy, które nigdy nie powinny być zrobione.
Peter Drucker najlepiej opisał, to co potrafi dziać się na halach, w magazynach, biurach, projektach:

  • przeciążanie stanowisk, szczególnie tych niezidentyfikowanych jako wąskie gardła,
  • i budowanie stoków (także spraw i dokumentów),
  • w których nikt nie potrafi odnaleźć priorytetów,
  • ale wszyscy nawzajem dopingują się do szukania, odnajdywania, przestawiania, dostawiania kolejnych skrzynek, wózków i regałów,
  • ostatecznie kończącego rzucaniem wszystkiego, żeby tylko zrobić to co najpilniejsze i wypchnąć ten bałagan,
  • uruchamiając nadgodziny i kooperację

Byleby tylko zamknąć miesiąc!

Produktywność to kwintesencja 7 Muda.

Produktywność to miernik marketingowy wydziału/fabryki.

Mówi:

„Spójrzcie na Wydajność naszych pojedynczych wykonań-jesteśmy powyżej oczekiwań. I spójrzcie na Produktywność to zrozumiecie jak niszczycie efekty naszej pracy, bo nie potraficie zarządzać”.

To jedyna linia obrony, miernik produkcji, wskaźnik weryfikacji tego jak działamy i genialny w prostocie miernik tego gdzie byliśmy, jesteśmy i gdzie wydaje się, że zmierzamy.

Jak prosto zmierzyć i pokazać te mierniki popatrzcie na screeny. Zarówno MESowy dashboard jak i ręcznie robiony wykres z Excela pobierają prosto z Gemba. To dlatego tam prowadzą wszystkie drogi.

(FlowVisionMES) Dashboard – automatyczne wykresy produktywność, wydajność MES
Wykres produktywności Excel

Koniec.

Zachęcam do stosowania tych dwóch mierników wszędzie, gdziekolwiek pracujecie i cokolwiek robicie.

Są uniwersalne i proste w pomiarze, co nie oznacza, że zrobią się same.

Na pewno nie potrzeba wydawać na nie milionów i wdrażać kosmicznych systemów ERP wspieranych sztuczną inteligencją.

Zacznijmy od wykorzystania własnej inteligencji i ludzi, którzy z nami pracują.

Czytaj więcej

Zdalne zarządzanie produkcją

Centrum Dowodzenia w HomeOffice – zdalne zarządzanie produkcją w izolacji

Bartosz Murawski 2 komentarze

Zdalne zarządzanie produkcją- co musisz wiedzieć aby podejmować decyzje w izolacji.

Koronawirus i rygory izolacji zmieniły zasady zarządzania.

  • Odcięliśmy biura od produkcji.
  • Większość specjalistów wysłaliśmy do pracy zdalnej z domu.
  • Wydziałom produkcji zmienialiśmy grafiki, aby zmiany nie miały ze sobą kontaktu.
  • Kierownicy produkcji, jakości, utrzymania ruchu albo dołączyli do wybranej zmiany, albo zostali odcięci w obszarze biura z ograniczonym wstępem na hale.

Scenariusz na naszej hali produkcyjnej, zaczyna przypominać operację wojsk aeromobilnych, desantowanych na tyłach wroga:

  • Kontakt z operatorami jest wyłącznie radiowy,
  • Dowodzenie opiera się na rozproszonych raportach odciętych jednostek,
  • Wsparcie i zasilanie w sprzęt, ludzi oraz materiały ograniczone są do minimum i tylko w chronionych strefach przyjęcia dostawy,
  • Zespoły operatorów wykonują powierzone zadania w oderwaniu od siebie, nie znają postępów innych zespołów, nie wiedzą o trudnościach, (więcej…)

Czytaj więcej

Jak epidemia wpływa na efektywność

Wydajność w czasach zarazy, czyli jak zyskać, gdy wokół nadciągają egipskie plagi

Bartosz Murawski Zostaw komentarz

Co firma może zrobić z efektywnością, gdy panuje epidemia.

Inspiracją do tego artykułu stała się pewna reklama, zasłyszana niedawno w radio.

Przytaczając tą reklamę niezbyt dokładnie:
– (Klient) – Czy ma pan towar?
– (Producent) Tak.
– (Klient) Świetnie. Wobec tego poproszę 10 razy więcej i 10 razy szybciej niż zawsze.
– (Producent) Doskonale. W jedno czy 10 miejsc?

W ilu naszych firmach bylibyśmy w stanie odpowiedzieć tak odważnie na pytanie klienta?

Epidemia koronawirusa weryfikuje brutalnie procesy naszych firm, a jeszcze ostrzej potraktuje strategie, na których się dotąd opieraliśmy: (więcej…)

Czytaj więcej

Przerób w Wąskim Gardle

Bartosz Murawski Zostaw komentarz

„Wielkość przerobu systemu determinuje bardzo niewielką liczbę ograniczeń, a zatem zwiększenie T (przerobu) wymaga zajęcia się niewielką liczbą czynników. Przerób (T) jest miarą, którą chcemy maksymalizować. Natomiast I (całkowite inwestycje) oraz OE (całkowite nakłady operacyjne) chcemy zmniejszać.”

Ten cytat z genialnej książki Thomasa Corbetta „Finanse do góry nogami” pokazuje inne oblicze finansów, widziane z punktu widzenia teorii ograniczeń Goldratta, gdzie pojawia się wąskie gardło. Opisywana tu „księgowość przerobowa” jest pomostem łączącym obszary, którym tylko pozornie daleko do siebie: (więcej…)

Czytaj więcej

Lead Time – wartość czasu przejścia

Bartosz Murawski 3 komentarze

Lead time (L/t), czyli czas przejścia produktu przez proces, to obok ceny i jakości, najważniejszy miernik dla klienta.

Dlaczego? Jestem przekonany, że każdy logistyk, zakupowiec, a przede wszystkim kierownik produkcji nie ma co do tego wątpliwości. Dla klienta Lead time to wskaźnik oczekiwania na towar.

Jak często czekaliście jak na szpilkach na dostawę ostatniego brakującego podzespołu, wstrzymując cały montaż i ustawiając go w gotowości do natychmiastowego pobrania części, zakończenia projektu i wysyłki do waszego klienta. (więcej…)

Czytaj więcej

Wartościowanie stanowisk pracy

Bartosz Murawski 4 komentarze

Wartościowanie Stanowisk Pracy, ocena wartości pracy i każdej operacji, która się na nią składa było zawsze wyzwaniem. Stało się wyzwaniem tym większym, że żyjemy w świecie, gdzie brakuje pracowników, a jednocześnie pracownicy czują się niedocenieni, niedowartościowani i źle opłacani. Jednocześnie pracodawcy mówią o tym jak trudno jest im wypracować zysk. Czy raportowanie pracy i komputerowy nadzór produkcji mogą w tym pomóc?

WARTOŚĆ PRACY

Ile jest warta godzina pracy ludzi, z którymi pracujemy i którzy dla nas pracują? Czy potrafimy to określić i jak to robimy? (więcej…)

Czytaj więcej