Skip to main content

Transformacja Lean – zacznij od przepływu procesu

Transformacja Lean – od czego zacząć? Które narzędzia są najlepsze, aby rozpocząć skuteczne zmiany?

Jakie pierwsze cele postawić konsultantom?
A może iść do gemba i zacząć od małych kroków, doskonalić proces wspólnie z operatorami, specjalistami operacyjnymi, bo przecież są najbliżej problemów.
Może więc bezpiecznie, zacząć od nieśmiertelnego 5S „na rozruch”? A może SMED, mamy w końcu tyle przezbrojeń? Może jednak od razu wynająć konsultantów. Niech zrobią mapowanie procesu, spojrzą na proces” z boku”, pomogą opisać problemy?
Takie pytania powtarzają się na forach specjalistów Lean od zawsze. Zadają je sobie zespoły w firmach, przygotowujące pierwszą i kolejne projekty transformacji Lean.
Niestety, zbyt często, zapał i koszty wdrożenia przepalane są na ważnych, ale nie mających wpływu na istotne zmiany w procesie, obszarach, narzędziach doskonalenia i kierunkach strategii zmian.

 

Tymczasem proces produkcyjny, pomimo całej swojej złożoności, ma tylko dwie istotne składowe:

I jeden cel:

  • zapewnienie ciągłości przepływu procesów.

Wszystko to po to, aby klient mógł nam jak najszybciej zapłacić za towar, bo, szybki obrót to:

  • płynność finansowa,
  • niskie (niższe niż konkurencja) koszty operacyjne,
  • i zysk z działalności operacyjnej
    (co wcale nie oznacza jeszcze rentowności, ale to szerszy temat).
marszruta routing przepływ procesu

Czy to oznacza, że wszystkie narzędzia Lean, od których tradycyjnie zaczynamy wdrożenia są niepotrzebne?

Wręcz przeciwnie-są niezbędne i bez nich projekt transformacji albo się nie uda, albo będzie niepełny.
Trzeba je tylko użyć w odpowiednim momencie inaczej będzie to MUDA Niewłaściwej Metody.
Toyota, według mnie,  zdefiniowała 7 Marnotrawstw / Muda nie po to, aby uczynić z inżynierów łowców MUDA, ale po to, aby dać im wskazówki, gdzie szukać problemów, jak je nazywać i z czym łączyć. To element Standaryzacji, a nie cel sam w sobie.
Celem jest przepływ, a wręcz JIT.
Nie zobaczymy JIT w mniej lub bardziej wyczyszczonym i zmodernizowanym zakładzie.
Nie zobaczymy go także w większości nowoczesnych systemów wspomagających.

Natomiast o przepływie, a najbardziej o jego braku,  powiedzą nam:

  • wąskie gardła, zastawione produkcją w toku,
  • i wiecznie spóźnione montaże i kompletacje, czekające na części.

A to na jakie podzespołu czekają najczęściej nasze procesy, może być wskazówką, gdzie szukać „początku naszej drogi Lean”.
Tu oczywiście niska  jakość może nas wywieźć na chwilę w pole, ale eliminować nieakceptowane przez klienta wady warto i należy zawsze. Niedociągnięcia na tym polu to nokaut. Nieefektywność to tylko przegrywanie na punkty.

Jak więc  zacząć wdrożenie, żeby nie zmarnować czasu na sprzątanie i usprawnianie obszaru, który być może przebudujemy lub całkowicie zreorganizujemy? Które narzędzia dostarczą najważniejszych informacji na start?

IDŹ do GEMBA

Oczywiście rozpoznanie to pierwszy krok każdego mądrego lidera. Tyle, że sama obserwacja poda nam co najwyżej poszlaki przyczyn problemów i pozwoli policzyć potencjały do odzysku.
To jednak akurat element propagandy, o który jednak warto zadbać, by pozyskać sojuszników i sponsorów naszej zmiany-Dyrekcję, szefów wydziałów. Oni muszą dostać trochę twardych danych, że zmiana będzie się opłacać.
Narzędzi do wyliczenia MUDA jest dużo – szkoda na to czasu w tym artykule.
Co więc obserwować?

Opisz Przepływ

Opisz przepływ procesu i kroki technologiczne/marszrutę wytwarzania:

  • jak się odbywa,
  • które stanowiska obejmuje,
  • czy płynie czy krąży i zawraca produkty na wcześniejsze stanowiska,
  • czy jest naprawdę realizowana, czy pracownicy już od dawna pracują tak żeby się dało, a nie tak jak się w biurach technologom wydaje.

Narzędzia:

  • nawet prosty diagram blokowy,
  • wybrani reprezentanci produktów,
  • i pisak do robienia strzałek, a dla bardziej zaawansowanych i wyrafinowanych, Excel oraz jego narzędzia graficzne, gdzie w zakładkach zbierzemy wszystkie dane, tworząc bazę projektu w jednym pliku.

To, co z tego wyjdzie, będzie trochę przypominało Diagram Spaghetii, ale w Spaghetii chodzi o Muda, a nam chodzi o proces. Muda nic tu nie zmieni.

Zmierz Przepływ Procesu

Gdy już wiesz jak naprawdę płynie proces to wyrobisz sobie zapewne także opinię, a raczej przeczucie tego, z czym ludzie na produkcji codzienne się mierzą. Prawdopodobnie zauważysz kilka nieracjonalnych przepływów, które nie mają uzasadnienia, ale teraz są niezbędne i nienaruszalne.
Prawdopodobnie dostrzeżesz wąskie gardła. Tak – świadomie piszę w liczbie mnogiej.
Może być ich kilka w jednym obszarze, gdy:
– wykonujesz kilka różnych modeli wyrobu o innej konstrukcji,
– wykonujesz różne produkty, różniące się operacjami i czasochłonnością.

Obciążenie stanowisk roboczych
Obciążenie stanowisk roboczych

Co więc teraz zrobić? W myśl naszego motta na tym blogu „Kto nie mierzy, ten nie zarządza” – Musimy zmierzyć proces.
I to dla każdego reprezentanta grup produktowych.
Jak to zrobić? Sposobów jest kilka:
– raport operacyjnych czasów rejestrowanych na każdym stanowisku i operacji marszruty z MES, z zestawem zmierzonych czasów (analitykę można wykonać w Excelu, no chyba że zawiera ją MES, ale raczej nie),
– gdy nie mamy, wystarczy prosta tabelka w Excelu, wydrukowana na kartce w intensywnym kolorze, pozwalająca na zebranie czasów rozpoczęcia i zakończenia operacji wraz z uwagami o zakłóceniach

(Dla Uważnego Czytelnika: jeżeli potrzebujesz szablonu napisz maila lub poproś w komentarzu ).

Co nam to da?
Pozwoli wykorzystać kolejne narzędzia:

  • Yamazumi (poziomowanie produkcji),
  • rozszerzyć schemat blokowy procesów operacyjnych dla reprezentanta przepływu o analizę przepływów fizycznych,
  • wskazać wąskie gardło, zaprojektować jego eksploatację i wzmocnienie, zaplanować bufory.
Poziomowanie Produkcji
Poziomowanie Produkcji

Stąd już tylko krok do książkowego i dobrze przygotowanego BigPicture i warsztatu Curent/ Future State.
To jak przeprowadzić powyższe analizy, jeżeli jeszcze tego nie robiłeś, warto zapytać i zaangażować znajomego konsultanta. Warto też spróbować przeprowadzić proces samemu.

W tym artykule poprzestanę na wskazaniu kierunku, gdyż każde z narzędzi zasługuje na odrębny artykuł i jeszcze nie wyczerpie tematu. Za to wdrożenie i zobaczenie, zmierzenie zależności to niesamowita satysfakcja „odkrywania” procesu, do czego zachęcam.
„Nauczyć się widzieć” to sztuka, która przychodzi z czasem. Wspierajcie się narzędziami jak systemy MES. To nie musi kosztować majątku, ani nie sparaliżuje organizacji wdrożeniem (choć potrafi).
Natomiast na początek Transformacja Lean potrzebuje kartki, excel i otwartych oczu oraz głowy.

Czytaj więcej

Zrozumieć Mierniki Produkcji

Dzisiejszy artykuł będzie krótszy. Jego celem jest usystematyzowanie pojęć, których używamy na co dzień. Natomiast czytając fora dotyczące Lean i rozmawiając z menadżerami odpowiedzialnymi za produkcję mam wrażenie, że warto stale wracać do podstaw, bo jest z tym średnio.
Od nich wszystko się zaczyna i na nich się opiera.

Najpierw odpowiedzmy sobie na najważniejsze pytanie:

Po co zawracamy sobie głowę opracowywaniem i wdrażaniem metodologii typu TPS, Lean, SixSigma,  TOC czy uruchamiamy programy oparte na ISO serii 9001 i pochodnych?

Pytanie pomocnicze, szczególnie dla tych z nas, którzy pełni entuzjazmu zaczynają swoją przygodę z Lean, wczytując się w książki Wommack’a:

Dlaczego ktoś chce nam płacić za to, żebyśmy w jego firmie przeobrażali procesu zgodnie z koncepcją którejś z metodologii doskonalenia?

Czy naprawdę wierzymy jeszcze, że szef jest takim entuzjasta jak my i marzą mu się procesy w klasie WCM i turkusowa organizacja?

Wróćmy do korzeni. Toyota była bankrutem, gdy postawiła na koncepcje wprowadzane przez Taiichi Ohno. Bazowała na gruncie innowacyjności rodziny Toyoda, ale była bankrutem i jak powietrza potrzebowała:

  • jakości,
  • produktywności,
  • wydajności,

po to aby  poprawić wyniki finansowe. Tyle i aż tyle. Cokolwiek innego by nie wymieniać będzie tylko pochodną trzech powyższych mierników.
Tym wywodem chciałbym zwrócić  nam wszystkim na to, dlaczego warto zajmować się Lean i Jakością oraz jak długo możemy oczekiwać, że ktoś będzie nam chciał za to zapłacić.

Tym samym pokazuje nam, co warto mierzyć, bo mierząc zarządzamy i możemy weryfikować oraz reagować.

W tym miejscu zaczyna się najczęstszy błąd manadżerów:

  • albo nie mierzy się w firmie nic (za wyjątkiem księgowych wpływów i kosztów) – i reakcje na odchylenia są zwykle za późne, źle ukierunkowane i raczej niemiłe,
  • albo mierzy się i zbiera się dane tak abstrakcyjne, że i tak mało kto potrafi wyciągnąć wnioski z natłoku danych – koszty są zwykle ogromne, a kończy się zwykle jak w punkcie wyżej, czyli robi się nie to co naprawdę trzeba, ale zawsze robi się tez niemiło.

Oczywiście nie wolno generalizować, ale nie o tym dzisiaj, choć zachęcam do dyskusji i kontaktów prywatnych.

Tymczasem wróćmy do źródła. Właściciele decydują się na pewne niestandardowe, w swoim przekonaniu działania, tylko wówczas, gdy są po ścianą lub oczekują wzrostu i poprawy wyników finansowych. Tylko tyle.

Po odarciu z sentymentów zostaje nam 3 mierniki, którymi warto się zajmować:

  • jakość,
  • produktywność,
  • wydajność.

Lubię też Lead Time, bo pokazuje najgorszą Mudę/Marnotrawstwo -Nadprodukcję, która niszczy to co w procesie najważniejsze, czyli Przepływ.

Pominiemy jednak ten miernik, bo daje wnioski pośrednie.
Tak samo pominiemy Jakość – także jej wpływ na wynik jest pośredni  (redukuje mierniki główne z powodu poprawiania i niszczenia przepływu). Jest to także jeden z powodów ułomności podejmowania decyzji na podstawie nawet dobrze liczonego OEE, bez uwzględniania danych bazowych.
Pozostają nam dwa mierniki, które uważam, że warto mierzyć na produkcji.

Jak liczyć mierniki produkcji?

Pisałem o tym wielokrotnie stąd obecnie odsyłam do artykułu „Produktywność to nie Wydajność?”, bo chyba najlepiej oddaje kontekst tego artykułu, lub zapraszam do kontaktu.

Artykuł miał być krótki, więc skupmy się na problemach z tymi miernikami.

1.Wydajność.

Wydajność to zmierzony w sztukach wynik uzyskiwany przez maszyny, stanowiska i wydziały w jednostce czasu.

Niekiedy menadżerowie mylą ją z Przerobem. Uważają, że dodając ludzi, maszyn lub nadgodzin poprawiają wydajność.

Błąd – nic nie poprawiają.
Co najwyżej ratują plan w procesie, którego nie rozumieją, jednocześnie podnosząc koszty wydziałowe i  niszcząc plan oraz prawdziwą wydajność innych wyrobów i produktywność obszarów.

Wydajność pozwala nam określić wąskie gardła procesu (wiem, zaraz ktoś powie, że jest tylko jedno i  teoretycznie ma racje, ale niekoniecznie J), zaprojektować go podporządkować procesowi zasoby.

Wydajność jest istotą Big Picture, podstawową jednostką definiującą przepływ.
To jej powinniśmy podporządkować wszystko.
Tu zaczyna się i kończy się cała Leanowa i turkusowa otoczka, gdyż to w takich organizacjach osiągamy rozwiązania, które z wydajności czynią wyzwanie, a nie zamieniają w tyranię wyzysku.
To właśnie „tym” podejściem różnimy się jako Leanowcy od tradycyjnych manadżerów.

2. Produktywność

Powiedzieć, że na wydajności świat się skończył byłoby wielkim niedopowiedzeniem.

Wydajności właściwie nie da się statystycznie pokazać w jednej cyferce.

Mało tego, nawet najwydajniejszy zespół bywa niesprawiedliwie oceniany przez manadżerów za „brak wydajności”.

Już samo określenie bywa wadliwe zastosowane, zaś diagnoza opiera się najczęściej na opinii po prostu wyssanej z palca, jeżeli nie uwzględnia Produktywności i przyczyn jej anomalii.

Kiedy tak się dzieje?

Otóż wtedy, gdy ludzie, którym powierzono zadania realizują je najlepiej jak umieją, a wszyscy naokoło z ich kierownikiem włącznie postanawiają im to utrudnić.

Nie ma nic bardziej nieefektywnego niż robić rzeczy, które nigdy nie powinny być zrobione.
Peter Drucker najlepiej opisał, to co potrafi dziać się na halach, w magazynach, biurach, projektach:

  • przeciążanie stanowisk, szczególnie tych niezidentyfikowanych jako wąskie gardła,
  • i budowanie stoków (także spraw i dokumentów),
  • w których nikt nie potrafi odnaleźć priorytetów,
  • ale wszyscy nawzajem dopingują się do szukania, odnajdywania, przestawiania, dostawiania kolejnych skrzynek, wózków i regałów,
  • ostatecznie kończącego rzucaniem wszystkiego, żeby tylko zrobić to co najpilniejsze i wypchnąć ten bałagan,
  • uruchamiając nadgodziny i kooperację

Byleby tylko zamknąć miesiąc!

Produktywność to kwintesencja 7 Muda.

Produktywność to miernik marketingowy wydziału/fabryki.

Mówi:

„Spójrzcie na Wydajność naszych pojedynczych wykonań-jesteśmy powyżej oczekiwań. I spójrzcie na Produktywność to zrozumiecie jak niszczycie efekty naszej pracy, bo nie potraficie zarządzać”.

To jedyna linia obrony, miernik produkcji, wskaźnik weryfikacji tego jak działamy i genialny w prostocie miernik tego gdzie byliśmy, jesteśmy i gdzie wydaje się, że zmierzamy.

Jak prosto zmierzyć i pokazać te mierniki popatrzcie na screeny. Zarówno MESowy dashboard jak i ręcznie robiony wykres z Excela pobierają prosto z Gemba. To dlatego tam prowadzą wszystkie drogi.

(FlowVisionMES) Dashboard – automatyczne wykresy produktywność, wydajność MES
Wykres produktywności Excel

Koniec.

Zachęcam do stosowania tych dwóch mierników wszędzie, gdziekolwiek pracujecie i cokolwiek robicie.

Są uniwersalne i proste w pomiarze, co nie oznacza, że zrobią się same.

Na pewno nie potrzeba wydawać na nie milionów i wdrażać kosmicznych systemów ERP wspieranych sztuczną inteligencją.

Zacznijmy od wykorzystania własnej inteligencji i ludzi, którzy z nami pracują.

Czytaj więcej

system nadzoru produkcji a wąskie gardła

System nadzoru produkcji (MES) – czy naprawdę go potrzebujemy?

System nadzoru produkcji powoli staje się koniecznym w firmach elementem nadzoru zdalnego.

Teoretycznie jest on wbudowany w każdy zaawansowany system ERP. Teoretycznie jest zintegrowany z funkcjami planistycznymi lub bardziej zaawansowanym APS.

Jak jednak wygląda w praktyce jego wykorzystanie zarówno na poziomie nadzoru produkcji, ale także dyrektorów operacyjnych?

Od systemów tych oczekuje się wiele, a przede wszystkim maksymalnej informacji, przy minimalnym zaangażowaniu pracowników realizujących proces. Czasami można odnieść wrażenie, że pracownicy stają się tym elementem, który stanowi najsłabsze ogniwo w idealnie zaplanowanym świecie.

Zapewne w niektórych branżach jest to możliwe. Szczególnie tam, gdzie integracja logistyki dostaw i produkcji jest na wysokim poziomie standaryzacji, a rynek odbiorców jest ustabilizowany.

Polskie realia to jednak rynek poddostawców i małych oraz średnich producentów:

  • realizujących zmienne zlecenia,
  • o krótkich lub średnio długich seriach,
  • elastycznych dla klienta ale przez to często modyfikujących marszruty i technologie.

Nasze firmy radzą sobie i często opanowały działanie w takich warunkach osiągając sukces. (więcej…)

Czytaj więcej