Skip to main content

Wydajność to nie wszystko

„Wydajność  jest tym czego brakuje w naszej firmie.”
Ilu z nas słyszało, albo wręczy wypowiadało tą nieśmiertelną sentencję?

A skąd wiemy, że właśnie wydajności brakuje w procesach naszej organizacji?

Najczęściej menadżerowie zaczynają dostrzegać problemy z wydajnością w dwóch przypadkach:

  • Powtarzających się, permanentnych opóźnieniach dostaw (czyli przy fatalnym OTD gdyby był mierzony),
  • Traconej lub utraconej płynności finansowej (na etapie, gdy zwolnienia zespołu produkcyjnego jeszcze nie są rozważane).

Niezależnie od rzeczywistych przyczyn problemów, ewidentnym symptomem jest brak przepływu. Produkty ewidentnie utykają w procesach.
Często w ogóle ich nie widać. Tracona płynność pogarsza sytuację z dostawami materiału i narzędzi, więc materiału nie ma lub nie ma go czym obrobić, więc czeka w kolejce.
Powoduje to jeszcze jeden, ciekawy w tej sytuacji , kosztowny symptom:

  • Wzrost ilości nadgodzin.

Nadgodziny pojawiają się wraz ze spływającym nierównomiernie materiałem i półproduktami oraz opóźnieniami dostaw dla kluczowych, a z czasem już i coraz mniej kluczowych klientów. Zamówienia, które ciągle firma ma trzeba przecież obrobić, a tymczasem „mamy słabą wydajność”.
Opisuję sytuację skrajną, ale firmy dochodzą do niej długo i często niezauważalnie. Tymczasem to, do czego może doprowadzić „problem z wydajnością”, jest bardzo ciekawy z punktu widzenia Lean.

„Brak wydajności” produkcji wywołuje bowiem pojawienie się praktycznie wszystkich marnotrawstw procesów (MUDA) jednocześnie:

  • Nadprodukcja – wiedząc o swojej „niskiej wydajności” produkuje się choćby półprodukty na „za kilka miesięcy” lub w ogóle bez zamówienia, ponieważ „później zaoszczędzi się czas”;
  • Zapasy – zapasy półproduktów i niesprzedanej produkcji powstają w konsekwencji pierwszej Mudy;
  • Braki oraz ich naprawa – leżące wszędzie półwyroby, na różnych etapach to logistyczny koszmar, więc o uszkodzenia i pomyłki nietrudno, ilość wad więc rośnie;
  • Zbędny Ruch – tego paradoksalnie może być najmniej, pracownicy robią swoje, czasem tylko rozpoczynając „szukanie wszystkiego”, nie jest to jednak klasyczny przejaw tego marnotrawstw;
  • Zbędne przetwarzanie, czyli muda niewłaściwej technologii – W krytycznych etapach, gdy brak narzędzi, wstępu na właściwą maszynę z powodu potrzeb opóźnionego klienta i naszych napraw, obróbkę trzeba przeprowadzić niezależnie od kosztów i miejsca realizacji;
  • Oczekiwanie – przy przeciążeniach i niedociążeniach stanowisk o planowaniu nie ma już mowy. Przepływ miejscami musi ustawać, a produktywność maszyn i ludzi jest tracona bezpowrotnie;
  • Transport – to obszar wielkiej pracy; w takich warunkach przerzucanie miedzy stanowiskami, kooperacją i dostawcami to ostatnia deska ratunku.

Na tym etapie, za problemy obarcza się dodatkowo Planowanie. Mają przecież swoje ERP, ale nikt nie realizuje planów. Jest często gorzej i plany nawet nie zdążą zobaczyć produkcji, gdy już są zmieniane. Nie ma to jednak znaczenia, gdy operatorzy i tak produkują to i z tego co akurat jest. Albo to co w tym bałaganie jest im po prostu wygodniej.
Oczywiście, w powszechnej opinii, to wszystkie problemy są i tak właśnie operatorów i kierownika produkcji winą, z powodu „niskiej wydajności” produkcji.

Czym jednak jest wydajność?

Wzór na wydajność wydaje się  prosty:

Wydajność = [ Σ sztuk wykonanych w operacji/ Σ czasu poświęconego na operację[szt/h]

(dla uproszczenia Planowania często odwracany na [min/szt]).

Utrudnieniem jest to, że wydajność jest inna dla każdej z operacji i inna dla każdego detalu. Dodatkowo sprawę utrudniają przezbrojenia, które także są specyficznym elementem wydajności procesu.
Na szczęście tak naprawdę nie potrzeba „wysokiej” wydajności.

Potrzebujemy jednak wiedzy o tym ile wynosi wydajność  dla każdego z naszych produktów, albo przynajmniej szacunkowa jej wartość.

W tym miejscu wracamy do początku artykułu i pytania, które zadaliśmy, ale które należy rozwinąć:

  • Skąd wiemy, że brakuje nam wydajności?
  • Ile wynosi obecnie wydajność produkcji detali w naszych procesach?
Prognozowanie Produkcji, Wydajność (moduł Analityka – FlowVision MES)

 

To pytania kluczowe dla:

  • Planowania – bo pozwolą zaplanować „pojemność produkcji”. Pozwolą prognozować ile mamy mocy przerobowych, a ile produkcji chcemy „wcisnąć” w te moce, żeby zdążyć na czas (OTD);
  • Controlingu/Kosztorysantów – aby oszacować rentowność zamówienia;
  • Kierownictwa Produkcji – aby określić obciążenie gniazd, nadzorować postęp, oceniać pracowników i ich potrzeby szkoleniowe, weryfikować Plan i Kosztorys;
  • Doskonalenia – aby szukać wąskich gardeł i poziomować produkcję (Yamazumi).

Jak w znanych nam firmach mierzy się wydajność i jak ją raportuje?
Bywa różnie, ale najlepszym rozwiązaniem jest sprawnie działający system MES. Oczywiście, można inaczej. Mądrze zorganizowane tablice, zarządzanie wąskim gardłem, kanban, lub po prostu excel i wszystko inne po trochu.
Jednak MES  nie tylko pozwala na automatyczne wyznaczenie wydajności. Dodatkowo jest elementem niezbędnym dla sensu instalacji jakiegokolwiek systemu ERP na produkcji, a ten miewa coraz więcej firm.
Większość MESów może funkcjonować samodzielnie. ERP, pomimo swoich kosztów, nie dostarczy żadnych ostrzeżeń o problemach zanim będzie za późno, bo bez MESa po prostu o nich nie wie.

Co nam da rozsądnie zaprojektowany MES?

1. Porówna zakładaną wydajność, wg. której dokonano wycen, z rzeczywiście osiągniętą – to pozwoli na reakcję technologów i planistów oraz dostarczenie statusów i danych do naszych drogich ERP.
2. Będzie na bieżąco pokazywał nadchodzące terminy/opóźnienia w każdym zleceniu – wskazując kierownikowi produkcji priorytety, zanim problemy „wypadną z szafy”.
3. Policzy obciążenie zasobów (maszyn i ludzi) – prognozując ich przeciążenia lub nadwyżkę mocy.
4. Wskaże i podliczy skalę przestoje maszyn i ludzi – wyznaczając produktywność i OEE.
5. Obiektywnie wyliczy wkład pracy każdego z pracowników – co da nam szansę na ich docenienie lub wsparcie w problemach, których sami nie rozwiążą.
6. Wyliczy rzeczywiste koszty produkcji – informując nas o stracie, zanim zrobi to księgowa.
7. Historycznie wyznaczy także mierniki (KPI), które będą bazą do doskonalenia naszego procesu.

Nadzór parametrów zleceń aktywnych (FlowVision MES)

Bartosz Murawski

Kierownik wielu projektów Lean, wdrożeń systemów jakości, kierownik produkcji i dyrektor jakości w firmach branży maszynowej oraz meblarskiej. Dodatkowo założyciel i projektant systemu MES w firmie FlowVision Software – polskiego producenta komputerowego systemu nadzoru, rejestracji i analityki procesów produkcyjnych.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *