Skip to main content

Transformacja Lean – zacznij od przepływu procesu

Transformacja Lean – od czego zacząć? Które narzędzia są najlepsze, aby rozpocząć skuteczne zmiany?

Jakie pierwsze cele postawić konsultantom?
A może iść do gemba i zacząć od małych kroków, doskonalić proces wspólnie z operatorami, specjalistami operacyjnymi, bo przecież są najbliżej problemów.
Może więc bezpiecznie, zacząć od nieśmiertelnego 5S „na rozruch”? A może SMED, mamy w końcu tyle przezbrojeń? Może jednak od razu wynająć konsultantów. Niech zrobią mapowanie procesu, spojrzą na proces” z boku”, pomogą opisać problemy?
Takie pytania powtarzają się na forach specjalistów Lean od zawsze. Zadają je sobie zespoły w firmach, przygotowujące pierwszą i kolejne projekty transformacji Lean.
Niestety, zbyt często, zapał i koszty wdrożenia przepalane są na ważnych, ale nie mających wpływu na istotne zmiany w procesie, obszarach, narzędziach doskonalenia i kierunkach strategii zmian.

 

Tymczasem proces produkcyjny, pomimo całej swojej złożoności, ma tylko dwie istotne składowe:

I jeden cel:

  • zapewnienie ciągłości przepływu procesów.

Wszystko to po to, aby klient mógł nam jak najszybciej zapłacić za towar, bo, szybki obrót to:

  • płynność finansowa,
  • niskie (niższe niż konkurencja) koszty operacyjne,
  • i zysk z działalności operacyjnej
    (co wcale nie oznacza jeszcze rentowności, ale to szerszy temat).
marszruta routing przepływ procesu

Czy to oznacza, że wszystkie narzędzia Lean, od których tradycyjnie zaczynamy wdrożenia są niepotrzebne?

Wręcz przeciwnie-są niezbędne i bez nich projekt transformacji albo się nie uda, albo będzie niepełny.
Trzeba je tylko użyć w odpowiednim momencie inaczej będzie to MUDA Niewłaściwej Metody.
Toyota, według mnie,  zdefiniowała 7 Marnotrawstw / Muda nie po to, aby uczynić z inżynierów łowców MUDA, ale po to, aby dać im wskazówki, gdzie szukać problemów, jak je nazywać i z czym łączyć. To element Standaryzacji, a nie cel sam w sobie.
Celem jest przepływ, a wręcz JIT.
Nie zobaczymy JIT w mniej lub bardziej wyczyszczonym i zmodernizowanym zakładzie.
Nie zobaczymy go także w większości nowoczesnych systemów wspomagających.

Natomiast o przepływie, a najbardziej o jego braku,  powiedzą nam:

  • wąskie gardła, zastawione produkcją w toku,
  • i wiecznie spóźnione montaże i kompletacje, czekające na części.

A to na jakie podzespołu czekają najczęściej nasze procesy, może być wskazówką, gdzie szukać „początku naszej drogi Lean”.
Tu oczywiście niska  jakość może nas wywieźć na chwilę w pole, ale eliminować nieakceptowane przez klienta wady warto i należy zawsze. Niedociągnięcia na tym polu to nokaut. Nieefektywność to tylko przegrywanie na punkty.

Jak więc  zacząć wdrożenie, żeby nie zmarnować czasu na sprzątanie i usprawnianie obszaru, który być może przebudujemy lub całkowicie zreorganizujemy? Które narzędzia dostarczą najważniejszych informacji na start?

IDŹ do GEMBA

Oczywiście rozpoznanie to pierwszy krok każdego mądrego lidera. Tyle, że sama obserwacja poda nam co najwyżej poszlaki przyczyn problemów i pozwoli policzyć potencjały do odzysku.
To jednak akurat element propagandy, o który jednak warto zadbać, by pozyskać sojuszników i sponsorów naszej zmiany-Dyrekcję, szefów wydziałów. Oni muszą dostać trochę twardych danych, że zmiana będzie się opłacać.
Narzędzi do wyliczenia MUDA jest dużo – szkoda na to czasu w tym artykule.
Co więc obserwować?

Opisz Przepływ

Opisz przepływ procesu i kroki technologiczne/marszrutę wytwarzania:

  • jak się odbywa,
  • które stanowiska obejmuje,
  • czy płynie czy krąży i zawraca produkty na wcześniejsze stanowiska,
  • czy jest naprawdę realizowana, czy pracownicy już od dawna pracują tak żeby się dało, a nie tak jak się w biurach technologom wydaje.

Narzędzia:

  • nawet prosty diagram blokowy,
  • wybrani reprezentanci produktów,
  • i pisak do robienia strzałek, a dla bardziej zaawansowanych i wyrafinowanych, Excel oraz jego narzędzia graficzne, gdzie w zakładkach zbierzemy wszystkie dane, tworząc bazę projektu w jednym pliku.

To, co z tego wyjdzie, będzie trochę przypominało Diagram Spaghetii, ale w Spaghetii chodzi o Muda, a nam chodzi o proces. Muda nic tu nie zmieni.

Zmierz Przepływ Procesu

Gdy już wiesz jak naprawdę płynie proces to wyrobisz sobie zapewne także opinię, a raczej przeczucie tego, z czym ludzie na produkcji codzienne się mierzą. Prawdopodobnie zauważysz kilka nieracjonalnych przepływów, które nie mają uzasadnienia, ale teraz są niezbędne i nienaruszalne.
Prawdopodobnie dostrzeżesz wąskie gardła. Tak – świadomie piszę w liczbie mnogiej.
Może być ich kilka w jednym obszarze, gdy:
– wykonujesz kilka różnych modeli wyrobu o innej konstrukcji,
– wykonujesz różne produkty, różniące się operacjami i czasochłonnością.

Obciążenie stanowisk roboczych
Obciążenie stanowisk roboczych

Co więc teraz zrobić? W myśl naszego motta na tym blogu „Kto nie mierzy, ten nie zarządza” – Musimy zmierzyć proces.
I to dla każdego reprezentanta grup produktowych.
Jak to zrobić? Sposobów jest kilka:
– raport operacyjnych czasów rejestrowanych na każdym stanowisku i operacji marszruty z MES, z zestawem zmierzonych czasów (analitykę można wykonać w Excelu, no chyba że zawiera ją MES, ale raczej nie),
– gdy nie mamy, wystarczy prosta tabelka w Excelu, wydrukowana na kartce w intensywnym kolorze, pozwalająca na zebranie czasów rozpoczęcia i zakończenia operacji wraz z uwagami o zakłóceniach

(Dla Uważnego Czytelnika: jeżeli potrzebujesz szablonu napisz maila lub poproś w komentarzu ).

Co nam to da?
Pozwoli wykorzystać kolejne narzędzia:

  • Yamazumi (poziomowanie produkcji),
  • rozszerzyć schemat blokowy procesów operacyjnych dla reprezentanta przepływu o analizę przepływów fizycznych,
  • wskazać wąskie gardło, zaprojektować jego eksploatację i wzmocnienie, zaplanować bufory.
Poziomowanie Produkcji
Poziomowanie Produkcji

Stąd już tylko krok do książkowego i dobrze przygotowanego BigPicture i warsztatu Curent/ Future State.
To jak przeprowadzić powyższe analizy, jeżeli jeszcze tego nie robiłeś, warto zapytać i zaangażować znajomego konsultanta. Warto też spróbować przeprowadzić proces samemu.

W tym artykule poprzestanę na wskazaniu kierunku, gdyż każde z narzędzi zasługuje na odrębny artykuł i jeszcze nie wyczerpie tematu. Za to wdrożenie i zobaczenie, zmierzenie zależności to niesamowita satysfakcja „odkrywania” procesu, do czego zachęcam.
„Nauczyć się widzieć” to sztuka, która przychodzi z czasem. Wspierajcie się narzędziami jak systemy MES. To nie musi kosztować majątku, ani nie sparaliżuje organizacji wdrożeniem (choć potrafi).
Natomiast na początek Transformacja Lean potrzebuje kartki, excel i otwartych oczu oraz głowy.

Czytaj więcej

system nadzoru produkcji a wąskie gardła

System nadzoru produkcji (MES) – czy naprawdę go potrzebujemy?

System nadzoru produkcji powoli staje się koniecznym w firmach elementem nadzoru zdalnego.

Teoretycznie jest on wbudowany w każdy zaawansowany system ERP. Teoretycznie jest zintegrowany z funkcjami planistycznymi lub bardziej zaawansowanym APS.

Jak jednak wygląda w praktyce jego wykorzystanie zarówno na poziomie nadzoru produkcji, ale także dyrektorów operacyjnych?

Od systemów tych oczekuje się wiele, a przede wszystkim maksymalnej informacji, przy minimalnym zaangażowaniu pracowników realizujących proces. Czasami można odnieść wrażenie, że pracownicy stają się tym elementem, który stanowi najsłabsze ogniwo w idealnie zaplanowanym świecie.

Zapewne w niektórych branżach jest to możliwe. Szczególnie tam, gdzie integracja logistyki dostaw i produkcji jest na wysokim poziomie standaryzacji, a rynek odbiorców jest ustabilizowany.

Polskie realia to jednak rynek poddostawców i małych oraz średnich producentów:

  • realizujących zmienne zlecenia,
  • o krótkich lub średnio długich seriach,
  • elastycznych dla klienta ale przez to często modyfikujących marszruty i technologie.

Nasze firmy radzą sobie i często opanowały działanie w takich warunkach osiągając sukces. (więcej…)

Czytaj więcej

Zdalne zarządzanie produkcją

Centrum Dowodzenia w HomeOffice – zdalne zarządzanie produkcją w izolacji

Zdalne zarządzanie produkcją- co musisz wiedzieć aby podejmować decyzje w izolacji.

Koronawirus i rygory izolacji zmieniły zasady zarządzania.

  • Odcięliśmy biura od produkcji.
  • Większość specjalistów wysłaliśmy do pracy zdalnej z domu.
  • Wydziałom produkcji zmienialiśmy grafiki, aby zmiany nie miały ze sobą kontaktu.
  • Kierownicy produkcji, jakości, utrzymania ruchu albo dołączyli do wybranej zmiany, albo zostali odcięci w obszarze biura z ograniczonym wstępem na hale.

Scenariusz na naszej hali produkcyjnej, zaczyna przypominać operację wojsk aeromobilnych, desantowanych na tyłach wroga:

  • Kontakt z operatorami jest wyłącznie radiowy,
  • Dowodzenie opiera się na rozproszonych raportach odciętych jednostek,
  • Wsparcie i zasilanie w sprzęt, ludzi oraz materiały ograniczone są do minimum i tylko w chronionych strefach przyjęcia dostawy,
  • Zespoły operatorów wykonują powierzone zadania w oderwaniu od siebie, nie znają postępów innych zespołów, nie wiedzą o trudnościach, (więcej…)

Czytaj więcej

Przerób w Wąskim Gardle

„Wielkość przerobu systemu determinuje bardzo niewielką liczbę ograniczeń, a zatem zwiększenie T (przerobu) wymaga zajęcia się niewielką liczbą czynników. Przerób (T) jest miarą, którą chcemy maksymalizować. Natomiast I (całkowite inwestycje) oraz OE (całkowite nakłady operacyjne) chcemy zmniejszać.”

Ten cytat z genialnej książki Thomasa Corbetta „Finanse do góry nogami” pokazuje inne oblicze finansów, widziane z punktu widzenia teorii ograniczeń Goldratta, gdzie pojawia się wąskie gardło. Opisywana tu „księgowość przerobowa” jest pomostem łączącym obszary, którym tylko pozornie daleko do siebie: (więcej…)

Czytaj więcej