Skip to main content
Doskonalić się przez Lean, TOC, czy... ISO9001

ISO9001, Lean, Teoria Ograniczeń na wspólnej drodze

System Zarządzania Jakością ISO9001 to chyba najbardziej niedocenione narzędzie i droga do usprawnienia organizacji.
Dla większości to nieczytane procedury, zakurzone instrukcje i stresujące audyty. Ogólnie biurokracja i zawracanie głowy.

A jak powinno być?

Celem dobrze wdrożonego systemu jakości jest:

  • uproszczenie wszelkich relacji w procesach i pomiędzy ludźmi, którzy je realizują,
  • stworzenie środowiska, w którym doskonalenie jest zasadą
  • a wszelkie ograniczenia są pod mierzalną i łatwą do uchwycenia kontrolą

To moja definicja celu wdrożenia którejkolwiek z norm  „ISO” serii 9000.

ISO, Lean, Teoria Ograniczeń

To też bezpośrednie powody, dla których istnieje bezpośrednia zależność a nawet konieczność połączenia koncepcji TOC, Lean z wdrażanymi rozwiązaniami systemu jakości.

Na wstępie określmy czym stanie się dokumentacja utworzona podczas wdrożenia normy ISO9001.

Standard, czyli prawa wewnętrzne

Otóż stanie się ona obowiązującym standardem (świadomie podkreślam i proszę o zapamiętanie tego), który:

  • będzie wymagany podczas audytów II i III strony (czyli klientów i audytorów) – nie tylko na papierze, ale też w zapisanych dowodach codziennych praktyk,
  • zapewni podział relacji pomiędzy procesami i pracownikami, którzy je tworzą,
  • zapisze zakres wymagań i obowiązków na każdym, objętym przez system obszarze,
  • określi sposoby udowodniania, że zadania, które zostały postawione procesom i organizacji są realizowane zgodnie z założeniami lub jak reagujemy na odchylenia,
  • stanie się więc wewnętrznym punktem odniesienia tego jak procesy miały być realizowane,…no chyba, że system pozostanie tylko na papierze, a audyty „jakoś” się pozalicza.

Zakładając jednak, że organizacja świadomie poświęca zasoby na uruchomienie systemu powyższe założenia sprawiają, że standardy system jakości stają się ekwiwalentem zasad wewnętrznych, a więc obowiązującego, w pewnym zakresie prawa.

Będzie to szczególnie widoczne w dużych sytuacjach konfliktowych, gdzie konieczne będzie określenie miejsca powstania niezgodności, czyli w skrócie, określenia odpowiedzialności za błąd, choć systemowo będziemy poszukiwali miejsca, gdzie nasz system zawiódł.

To ważny element doskonalenia znaleźć to co ogranicza nasz system, bo powoduje błędy i… no właśnie pojawia się tu TOC, z praktycznym podejściem do postępowania z ograniczeniami/wąskimi gardłami:

  • aby po identyfikacji ograniczenia,
  • wyeksploatować je – czyli skupić się na nim, poświęcać mu uwagę i nie myślmy, że dotyczy to tylko produkcji, w miejscach w procesie, gdzie popełniamy błędy, bo „coś nie działa/ktoś, czegoś nie umie/czegoś nie dograliśmy”, zasada szczególnej uwagi tym bardziej obowiązuje,
  • podporządkować inne procesy ograniczeniu – czyli zrobić wszystko, aby w najsłabszym miejscu ograniczać prawdopodobieństwo błędów i marnowania czasu, a na pewno strat oczekiwania
  • wzmocnienie – gdy tylko to możliwe, kolejne lub usprawnione zasoby muszą wzmocnić obszar, gdzie radzimy sobie słabo, wzmocnieniem może być wręcz zmiana organizacyjna naszej struktury lub organizacji
  • i wg teorii, powrót do punktu pierwszego – czyli poszukiwanie kolejnego słabego miejsca w naszym systemie lub, gdy temu nie podołamy, oczekiwanie na kolejną katastrofę

Oczywiście metoda może się wydawać zawiła dla większości sytuacji, ale:

  • świetnie sprawdza się w wypadku reklamacji – bo każda reklamacja to dowód, że nasz system zawiódł i wymaga doskonalenia, pierwszy krok to zawsze szukanie źródła, a kolejne to właśnie postawienie dodatkowej kontroli, dokładanie pracy innym operacjom aby „tam, gdzie popełnia się błędy” ograniczyć ich prawdopodobieństwo, żeby na końcu rozwiązać problem, wzmacniając miejsce błyskotliwą innowacją,
  • Na poziomie procesu, organizacji, a nawet problemów z komunikacją, te 5 kroków to minimum, żeby nie popaść w problemy konfliktów wewnętrznych i sporów

Rola standaryzująca systemu jakości  jest więc kluczowa.

Standaryzacja jest także drogą wykrywania ograniczeń  także samej w organizacji, ponieważ pokaże nam nasze błędne założenia, które jednak zatwierdziliśmy i próbujemy się ich trzymać. To lepsze, niż robić coś ciągle w innym sposób, ponieważ wówczas nie wiadomo co poprawiać.

Dla koncepcji Lean standaryzacja, jest jednym z celów samych w sobie. Zmienność/odchylenie jest informacją/miernikiem prawdopodobnych problemów.

Trzeba jednak potrafić tą zmienność mierzyć i nadzorować, czyli wiedzieć:

  • co mierzyć,
  • gdzie mierzyć,
  • po co mierzyć
  • i jak często mierzyć,

ponieważ pomiary po prostu kosztują, a nadmiar danych szkodzi.

Mierniki

Obszar systemów jakości, który sprawia chyba najwięcej problemów, bywa źle rozumiany i jeszcze gorzej wdrażany.
W skrócie – niewiele firm systemowo definiuje i systematycznie mierzy cele swoich procesów systemowych operacyjnych. Firmy zadowalają się minimum, wymaganym podczas audytów. Co to jest – sami sobie odpowiedzcie.

Tymczasem dobrze zdefiniowane procesy generują swoje wyniki (KPI), zarówno jakościowe jak i ilościowe, niemalże automatycznie, angażując systematycznie uwagę liderów na celach i obserwacjach odchyleń. Uzyskujemy więc efekt (opisanego wyżej) standardu i reakcji na odchylenie.

Dodatkowo zarządzanie miernikami, gdy kompleksowo opisują całą organizację, czyli procesy od zakupów, poprzez produkcję, utrzymanie ruchu, niezgodności po sprzedaż, staje się automatycznym źródłem wiedzy o:
– potencjalnych obszarach ograniczeń dla organizacji,
– poziomie marnotrawstwa (MUDA) w stosunku do zaangażowanych zasobów
i to wiedzy mierzalnej opartej na faktach.

Wspólne działania

Stąd już tylko krok do bardzo operacyjnego (i też mi najbliższego) wykorzystania wspólnie TOC/Lean do usprawnienia całego, odbiegającego od standardu, procesu np. wytwarzania, w którym przeprowadzamy cały proces reorganizacji strumieni w oparciu o wąskie gardła.
To już jednak wersja rozszerzona wykorzystania systemu jakości, gdzie współpraca pomiędzy pełnomocnikiem i zarządem wchodzi w wyższe cele i narzędzia.

Nie wchodząc jednak głęboko, opomiarowanie tylko podstawowych procesów, w zakresach sugerowanych przez normę ISO9001 otwiera firmie naprawdę szerokie możliwości wdrożeń rozszerzonych z zastosowaniem Lean i TOC.

Zdefiniowane Procesy

Tu nie tylko ważny jest standard opisu ale powiązanie, czyli typowo Leanowy przepływ.

Przepływ nie tylko na poziomie bezpośrednich relacji operacyjnych od zamówienia do dostawy i wszystko co pomiędzy, ale także w ujęciu każdego aspektu wspierającego procesy główne ujmując w tym zarówno utrzymanie ruchu jak i BHP oraz szkolenia.

Genialność normy ISO9001 polega na tym, że nie wskazuje pewnych wymagań wprost, wręcz pozwala na dowolność, ale każdy praktyk wie, że do efektywnego działania potrzebne są dwa filary:

  • jasna struktura operacyjna,
  • oraz zasoby wsparcia.

Kluczem jest prostota siatki/mapy zależności pomiędzy działami podzielonymi procesowo. Wówczas unikamy konfliktów kompetencji i komunikacji, ponieważ przepływ pomiędzy procesami wymusza podział zadań i odpowiedzialności.
Wymusza także, pośrednio, ale jednak, zakres wsparcia i niezbędnych zasobów.
Upraszczając, jeżeli jesteśmy działem produkcji to dla realizacji zamówienia, dostarczanego przez dział handlowy, potrzebujemy dostaw materiału do produkcji, wsparcia UTR dla ciągłości pracy maszyn oraz dostępności pracowników, którzy wymagają przeszkolenia i bezpiecznych warunków pracy.

Jak może wyglądać prosta struktura systemu i procesów w rozbudowanej organizacji pokazują poniższe schematy.

System Jakości struktura procesów

 

Jakiekolwiek zakłócenia współpracy w tak zdefiniowanym strumieniu procesów operacyjnych i pomocniczych muszą być traktowane jako rozbieżność, czyli:

  • niezgodność systemową,
  • ograniczenie wymuszające działanie,
  • MUDA/marnotrawstwo będące źródłem działań doskonalących.

Te trzy elementy, różnych przecież metodologii, łączą się tylko wówczas, gdy poprawnie zdefiniujemy i połączymy procesy, bez budowania zbędnej biurokracji, z której wdrożenia ISO9001 słyną… i na tym komentarzu poprzestanę.

Ludzie i Komunikacja

Komunikacja to wypełnienie pomiędzy organizacją a ludźmi, którzy w niej pracują. Chociaż może to znowu truizm, ale ona też musi być prosta i przejrzysta.

Ludzie powinni znać zasady i wiedzieć jak oraz we współpracy z kim i czym reagować podczas realizacji swoich działań, ale muszą też wiedzieć skąd czerpać informacje, a także komu je przekazywać i raportować postępy.

Wbudowanie tych elementów w system jakości zapewni nam samonapędzający się układ przepływu wartości i doskonalenia, w którym zarządzanie ograniczeniami stanie się standardem, wspierającym unikanie niezgodności, które wstrzymują rozwój i zadowolenie z pracy w naszych firmach.

Jeżeli zainteresował Was temat łączenia różnych narzędzi zarządzania, a w szczególności rozwijania Waszych organizacji „pod pretekstem ISO9001”, to dajcie znać. Wskażcie, które elementy warto byłoby rozwinąć.

Dla mnie możliwość odwołania się do wymogów normy, z którą mało kto dyskutuje mając klienta i audytorów na karku, to zdecydowanie wielkie wsparcie, niezależnie od świadomości, jaką udało się zbudować w organizacji.

Czytaj więcej

Transformacja Lean – zacznij od przepływu procesu

Transformacja Lean – od czego zacząć? Które narzędzia są najlepsze, aby rozpocząć skuteczne zmiany?

Jakie pierwsze cele postawić konsultantom?
A może iść do gemba i zacząć od małych kroków, doskonalić proces wspólnie z operatorami, specjalistami operacyjnymi, bo przecież są najbliżej problemów.
Może więc bezpiecznie, zacząć od nieśmiertelnego 5S „na rozruch”? A może SMED, mamy w końcu tyle przezbrojeń? Może jednak od razu wynająć konsultantów. Niech zrobią mapowanie procesu, spojrzą na proces” z boku”, pomogą opisać problemy?
Takie pytania powtarzają się na forach specjalistów Lean od zawsze. Zadają je sobie zespoły w firmach, przygotowujące pierwszą i kolejne projekty transformacji Lean.
Niestety, zbyt często, zapał i koszty wdrożenia przepalane są na ważnych, ale nie mających wpływu na istotne zmiany w procesie, obszarach, narzędziach doskonalenia i kierunkach strategii zmian.

 

Tymczasem proces produkcyjny, pomimo całej swojej złożoności, ma tylko dwie istotne składowe:

I jeden cel:

  • zapewnienie ciągłości przepływu procesów.

Wszystko to po to, aby klient mógł nam jak najszybciej zapłacić za towar, bo, szybki obrót to:

  • płynność finansowa,
  • niskie (niższe niż konkurencja) koszty operacyjne,
  • i zysk z działalności operacyjnej
    (co wcale nie oznacza jeszcze rentowności, ale to szerszy temat).
marszruta routing przepływ procesu

Czy to oznacza, że wszystkie narzędzia Lean, od których tradycyjnie zaczynamy wdrożenia są niepotrzebne?

Wręcz przeciwnie-są niezbędne i bez nich projekt transformacji albo się nie uda, albo będzie niepełny.
Trzeba je tylko użyć w odpowiednim momencie inaczej będzie to MUDA Niewłaściwej Metody.
Toyota, według mnie,  zdefiniowała 7 Marnotrawstw / Muda nie po to, aby uczynić z inżynierów łowców MUDA, ale po to, aby dać im wskazówki, gdzie szukać problemów, jak je nazywać i z czym łączyć. To element Standaryzacji, a nie cel sam w sobie.
Celem jest przepływ, a wręcz JIT.
Nie zobaczymy JIT w mniej lub bardziej wyczyszczonym i zmodernizowanym zakładzie.
Nie zobaczymy go także w większości nowoczesnych systemów wspomagających.

Natomiast o przepływie, a najbardziej o jego braku,  powiedzą nam:

  • wąskie gardła, zastawione produkcją w toku,
  • i wiecznie spóźnione montaże i kompletacje, czekające na części.

A to na jakie podzespołu czekają najczęściej nasze procesy, może być wskazówką, gdzie szukać „początku naszej drogi Lean”.
Tu oczywiście niska  jakość może nas wywieźć na chwilę w pole, ale eliminować nieakceptowane przez klienta wady warto i należy zawsze. Niedociągnięcia na tym polu to nokaut. Nieefektywność to tylko przegrywanie na punkty.

Jak więc  zacząć wdrożenie, żeby nie zmarnować czasu na sprzątanie i usprawnianie obszaru, który być może przebudujemy lub całkowicie zreorganizujemy? Które narzędzia dostarczą najważniejszych informacji na start?

IDŹ do GEMBA

Oczywiście rozpoznanie to pierwszy krok każdego mądrego lidera. Tyle, że sama obserwacja poda nam co najwyżej poszlaki przyczyn problemów i pozwoli policzyć potencjały do odzysku.
To jednak akurat element propagandy, o który jednak warto zadbać, by pozyskać sojuszników i sponsorów naszej zmiany-Dyrekcję, szefów wydziałów. Oni muszą dostać trochę twardych danych, że zmiana będzie się opłacać.
Narzędzi do wyliczenia MUDA jest dużo – szkoda na to czasu w tym artykule.
Co więc obserwować?

Opisz Przepływ

Opisz przepływ procesu i kroki technologiczne/marszrutę wytwarzania:

  • jak się odbywa,
  • które stanowiska obejmuje,
  • czy płynie czy krąży i zawraca produkty na wcześniejsze stanowiska,
  • czy jest naprawdę realizowana, czy pracownicy już od dawna pracują tak żeby się dało, a nie tak jak się w biurach technologom wydaje.

Narzędzia:

  • nawet prosty diagram blokowy,
  • wybrani reprezentanci produktów,
  • i pisak do robienia strzałek, a dla bardziej zaawansowanych i wyrafinowanych, Excel oraz jego narzędzia graficzne, gdzie w zakładkach zbierzemy wszystkie dane, tworząc bazę projektu w jednym pliku.

To, co z tego wyjdzie, będzie trochę przypominało Diagram Spaghetii, ale w Spaghetii chodzi o Muda, a nam chodzi o proces. Muda nic tu nie zmieni.

Zmierz Przepływ Procesu

Gdy już wiesz jak naprawdę płynie proces to wyrobisz sobie zapewne także opinię, a raczej przeczucie tego, z czym ludzie na produkcji codzienne się mierzą. Prawdopodobnie zauważysz kilka nieracjonalnych przepływów, które nie mają uzasadnienia, ale teraz są niezbędne i nienaruszalne.
Prawdopodobnie dostrzeżesz wąskie gardła. Tak – świadomie piszę w liczbie mnogiej.
Może być ich kilka w jednym obszarze, gdy:
– wykonujesz kilka różnych modeli wyrobu o innej konstrukcji,
– wykonujesz różne produkty, różniące się operacjami i czasochłonnością.

Obciążenie stanowisk roboczych
Obciążenie stanowisk roboczych

Co więc teraz zrobić? W myśl naszego motta na tym blogu „Kto nie mierzy, ten nie zarządza” – Musimy zmierzyć proces.
I to dla każdego reprezentanta grup produktowych.
Jak to zrobić? Sposobów jest kilka:
– raport operacyjnych czasów rejestrowanych na każdym stanowisku i operacji marszruty z MES, z zestawem zmierzonych czasów (analitykę można wykonać w Excelu, no chyba że zawiera ją MES, ale raczej nie),
– gdy nie mamy, wystarczy prosta tabelka w Excelu, wydrukowana na kartce w intensywnym kolorze, pozwalająca na zebranie czasów rozpoczęcia i zakończenia operacji wraz z uwagami o zakłóceniach

(Dla Uważnego Czytelnika: jeżeli potrzebujesz szablonu napisz maila lub poproś w komentarzu ).

Co nam to da?
Pozwoli wykorzystać kolejne narzędzia:

  • Yamazumi (poziomowanie produkcji),
  • rozszerzyć schemat blokowy procesów operacyjnych dla reprezentanta przepływu o analizę przepływów fizycznych,
  • wskazać wąskie gardło, zaprojektować jego eksploatację i wzmocnienie, zaplanować bufory.
Poziomowanie Produkcji
Poziomowanie Produkcji

Stąd już tylko krok do książkowego i dobrze przygotowanego BigPicture i warsztatu Curent/ Future State.
To jak przeprowadzić powyższe analizy, jeżeli jeszcze tego nie robiłeś, warto zapytać i zaangażować znajomego konsultanta. Warto też spróbować przeprowadzić proces samemu.

W tym artykule poprzestanę na wskazaniu kierunku, gdyż każde z narzędzi zasługuje na odrębny artykuł i jeszcze nie wyczerpie tematu. Za to wdrożenie i zobaczenie, zmierzenie zależności to niesamowita satysfakcja „odkrywania” procesu, do czego zachęcam.
„Nauczyć się widzieć” to sztuka, która przychodzi z czasem. Wspierajcie się narzędziami jak systemy MES. To nie musi kosztować majątku, ani nie sparaliżuje organizacji wdrożeniem (choć potrafi).
Natomiast na początek Transformacja Lean potrzebuje kartki, excel i otwartych oczu oraz głowy.

Czytaj więcej

system nadzoru produkcji a wąskie gardła

System nadzoru produkcji (MES) – czy naprawdę go potrzebujemy?

System nadzoru produkcji powoli staje się koniecznym w firmach elementem nadzoru zdalnego.

Teoretycznie jest on wbudowany w każdy zaawansowany system ERP. Teoretycznie jest zintegrowany z funkcjami planistycznymi lub bardziej zaawansowanym APS.

Jak jednak wygląda w praktyce jego wykorzystanie zarówno na poziomie nadzoru produkcji, ale także dyrektorów operacyjnych?

Od systemów tych oczekuje się wiele, a przede wszystkim maksymalnej informacji, przy minimalnym zaangażowaniu pracowników realizujących proces. Czasami można odnieść wrażenie, że pracownicy stają się tym elementem, który stanowi najsłabsze ogniwo w idealnie zaplanowanym świecie.

Zapewne w niektórych branżach jest to możliwe. Szczególnie tam, gdzie integracja logistyki dostaw i produkcji jest na wysokim poziomie standaryzacji, a rynek odbiorców jest ustabilizowany.

Polskie realia to jednak rynek poddostawców i małych oraz średnich producentów:

  • realizujących zmienne zlecenia,
  • o krótkich lub średnio długich seriach,
  • elastycznych dla klienta ale przez to często modyfikujących marszruty i technologie.

Nasze firmy radzą sobie i często opanowały działanie w takich warunkach osiągając sukces. (więcej…)

Czytaj więcej