Skip to main content

Strategia na produktywność – lek na brak pracowników

Do napisania tego artykułu zainspirowały mnie dwa zdarzenia – Konferencja Strategia Lean oraz  wpis Andrzeja Niteckiego w LIn na temat presji płacowej spowodowanej brakiem pracowników.

O braku pracowników słyszymy cyklicznie.

Najczęściej w kontekście zagrożenia dla:

  • realizacji podpisanych kontraktów,
  • terminowości już realizowanych zleceń,
  • zachowania ciągłości produkcji,
  • zapewnienia odpowiedniej jakości wytwarzania,
  • szczególnie przez nieprzeszkolonych, niewykwalifikowanych pracowników z ulicy lub z zagranicy,
  • i wreszcie wzrost kosztów wytwarzania, zagrażający konkurencyjności przedsiębiorstw.

To zagrożenia krytyczne dla istnienia firm.

Gdyby potraktować problem bardzo powierzchownie, można by odnieść wrażenie, że za każdy z nich odpowiadają… pracownicy, a w tym wypadku ich brak lub ich niechęć  do pracy za „odpowiednio” niską stawkę.

Zgadzacie się z tym?

Rozwiązania, o których także słyszymy od lat to:

  • Podnoszenie płac dla zatrzymania załogi jako pierwszą reakcja w okresie przejściowym,
  • Docelowe rozwiązanie to automatyzacja wytwarzania (kiedyś modnie nazywana Reengineeringiem, teraz odnoszę wrażenie, że rozwinięciem tego kierunku jest Industrial 4.0), w celu eliminacji osobowych kosztów zmiennych oraz redukcji zmienności jakościowej, jaka wiążę się z ludzką niedoskonałością.

Pełne wdrożenie tych założeń byłoby, w myśl takich koncepcji, ostatecznym rozwiązaniem „zagrożeń” jakie niosą ze sobą ludzie w firmach.

 

Można by także odnieść wrażenie, że technicznie, to rozwiązanie jest już w zasięgu wielu firm. Dlaczego więc nie zostało dotąd uruchomione? Czyżby wcale nie było tak skuteczne, jak powszechnie się ogłasza?

Może więc problem nie leży wcale w słabości czynnika ludzkiego?

Może rację mają organizatorzy konferencji z Leanpassion i prelegenci konferencji Strategia Lean, że ograniczeniem nie jest którykolwiek z zasobów, wliczając w to ludzi, ale niewłaściwe ich wykorzystanie?

Wówczas przyczyną braku, a raczej utraty ludzi, okazuje się:

  • Brak Strategii
  • Brak Wizji
  • Brak Kierunku Rozwoju

Rozumianych jako:

  • przemyślana,
  • spójna i sparametryzowana,
  • konsekwentnie wdrażana,
  • oraz weryfikowana w oparciu o mierzalne parametry

koncepcja istnienia naszej firmy.

Czy pamiętamy jeszcze jak powinna działać pętla PDCA i w czym ma ona nas wspierać?

Czy pamiętamy o jej ścisłym związku z najbardziej znaną normą zarządczą ISO9001?

 

Przychylam się do wniosków konsultantów z Leanpassion:

  • nie ma znaczenia jak nazwiemy „to coś” co wdrażamy (ISO, AGILE, LEAN, SixSigma, WCM, itd, itp),
  • ważne jest nasze przekonanie i Wizja kierunku, w jakim chcemy podążać,
  • metody, które wybierzemy, aby osiągnąć Cele, to Strategia,
  • której efekty musimy Weryfikować, aby wiedzieć czy nie zboczyliśmy z trasy.
  • …To prawie PDCA i duży skrót wymagań „9”.

W punkcie WERYFIKACJA,  łączą się 2 światy zarządzania:

  • twardych, czyli dotyczących procesów, wyników operacyjnych i finansowych oraz infrastruktury
  • i  miękkich, a więc dotyczących naszych pracowników mierników zarządzania,
  • z naszą Strategią.

Strategia musi dotyczyć całego biznesu, a więc pracownicy muszą być częścią tej strategii.

Inaczej, żadne atrapy w postaci strategii „płacowych” nie mają sensu. Ludzie muszą być postrzegani jako ważny podmiot procesu.

Pracownik musi być postrzegany jako element tak ważny, że warto inwestować w jego rozwój, szczególnie, ze nie zużywa się tak jak maszyny. Maszyna po prostu się zatrzyma, tym sposobem wymuszając  minimum szacunku technicznego, który niekoniecznie okazujemy pracownikom, których „można” zmusić do pracy, nawet gdy jest już kompletnie wypalony.

Jednocześnie, odwrotnie do maszyn, rozwijani i doceniani ludzie, podnoszą swoją produktywność, ponieważ:

  • uczą się lepiej wykorzystywać czas,
  • stosować lepsze metody,
  • nie popełniać błędów,
  • rozwijać procesy i produkty.

Maszyna natomiast z każdym cyklem traci wydajność i wymaga nakładów na odtworzenie. Oczywiście potrzebujemy i ludzi i maszyn.

Zdrowy Rozsądek – ostatni i pierwszy element systemu doskonalenia…

 

Tak wiec – bez strategii biznesowej, żadne płacowe, „HRowe”, krótkotrwale „sztuki”, podkupywanie i jęki na drogą siłę roboczą, to tylko zasłona dymna dla braku zdroworozsądkowego pomysłu na firmę, (czyli Strategii), która i tak skończy tak jak zawsze:

zwolnieniami.

Opcjonalna strategia to uczciwy kontrakt: zatrudniamy na chwilę… Tylko, że praca „na chwilę”, tak jak krótka seria, musi kosztować dużo więcej – to jedyna strategia na obecną mentalność żabich skoków od kryzysu do kryzysu.

Na koniec, w podsumowaniu, garść narzędzi i powiązania z miernikami.

Kluczowym miernikiem pracy naszych pracowników jest

znowu  PRODUKTYWNOŚĆ w powiązaniu z Wydajnością i Jakością.

Ten kompleks mierników pozwoli ocenić:

  • ilość pracy wykonanej przez pracowników (Produktywność),
  • ich zdolność do realizowania założonej technologii (Wydajność),
  • oraz poprawności realizacji tej technologii (Jakość),
  • dodatkowo oceni poziom rozwoju naszych ludzi, ich poziom wyszkolenia, zdolności i talenty (Matryca Umiejętności)

Praktycznie każdy z powyższych elementów to temat na kolejne artykuły – jeśli więc tematy wydadzą się interesujące, dajcie znać w komentarzach :).

Raportowanie w cyklu ciągłym-klucz ocen wydajności i produktywności pracownika (system FlowVisionMES – za zgodą FlowVision.pl)

 

Matryca Umiejętności – Ocena Rozwoju Pracownika

Tak wykonany pomiar pozwoli na oceną realizacji celów, które wymieniliśmy powyżej, jako niezbędne do rozwoju pracowników i unikania histerycznego poszukiwania ludzi w chwilach, jak obecne, gdy podobno „ludzi brakuje”.

Pozwoli nam określić czy naprawdę mamy problem z brakiem ludzi, czy problem leży w naszych organizacjach.

Ja twierdzę, że FATALNIE wykorzystujemy czas ludzi, którzy zdecydowali się z nami związać.

Marnujemy ich potencjał i zdolności.

Marnujemy wreszcie coś, czego odpracować się nie da:

ich  i swoich firm czas

zamiast podnieść PRODUKTYWNOŚĆ

i zarabiać na czasie.

Bartosz Murawski

Kierownik wielu projektów Lean, wdrożeń systemów jakości, kierownik produkcji i dyrektor jakości w firmach branży maszynowej oraz meblarskiej. Dodatkowo założyciel i projektant systemu MES w firmie FlowVision Software – polskiego producenta komputerowego systemu nadzoru, rejestracji i analityki procesów produkcyjnych.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *